Gestión de obras utilizando métodos Lean y herramientas Agile

Desde que me inicié en la gestión de obras hace ya algunos años he aplicado metodología tradicional del CPM-Critical Path Method o del camino crítico, para la ejecución de obras adecuándola a cada uno de los proyectos que debíamos ejecutar. Pero no me acababa de funcionar, no conseguía un control de la producción que me permitiera reducir la incertidumbre y variabilidad . Siempre han existido disfunciones de alcance, coste o tiempo, hasta que he empezado a utilizar métodos ‘Lean’ y herramientas ‘Agile’ .

Por lo general tendemos a asociar el Lean a la industria manufacturera y el concepto de agilidad a entornos de desarrollo de software y proyectos de tecnología, pero más allá de esas referencias, la filosofía Lean y el pensamiento ágil y las diversas metodologías asociadas con Agile, como Scrum, Kanban, etc se pueden aplicar en otros ámbitos, y por qué no en la gestión de obras, si podemos conseguir;

Flujo constante aumento de producción reducción de Costes

No es que ahora no haya incidencias, sino que ahora son parte del transcurso de la obra y las gestionamos según la incertidumbre existente y el alcance definido. Se han acabado los márgenes de contingencia para gestionar la incertidumbre inherente de cada obra, porque todos los que participamos en la construcción del proyecto (constructora, DF, Propiedad, industriales, subcontratas) conocemos esas incertidumbres desde el inicio y la ajustamos constante y conjuntamente. Priorizamos a las personas y no las actividades por lo tanto ajustamos los equipos de forma ágil en un tiempo corto para conseguir un objetivo concreto y balanceamos la producción igualando los tiempos de trabajo.

Alcance: Soy más rápido en obtener el resultado que deseo y más seguro.

Detectamos las restricciones que retrasarían o paralizarían el avance de la obra, con suficiente antelación para solucionar o plantear propuestas alternativas. Conseguimos que las obras sean más seguras, convencidos de que la prevención no es una carga dentro del proceso productivo, ni siquiera una prioridad, sino un valor.

Tiempo: La constante fija

Y es que ahora cada subcontrata pasa a ser  mi cliente y mi responsabilidad es conseguir que realice su actividad en plazo y con recursos que nadie cuestiona puesto que todas las partes están comprometidas, desde la propiedad hasta el equipo que lo desarrolla y pone en marcha.

 Pero, ¿y todo lo que hacíamos hasta ahora?

Lo sigo aplicando, pero de otro modo.  Por ejemplo en cuanto al alcance sigo troceando o paquetizando el proyecto para su subcontratación como siempre a sabiendas de que probablemente los hitos establecidos en los contratos a raíz de una planificación inicial de estudio no los cumpla pero ahora actuamos a tiempo y conseguimos su compromiso para reconducir las desviaciones.

Es probable que pienses que es necesario definir las tareas en las diferentes fases y que, cuan más definidas estén desde el principio, mejor. Y que no concibes una planificación sin un diagrama de gantt con sus dependencias, cargas, caminos críticos y posibles cuellos de botella. Pero yo te pregunto, ¿qué desviación típica tienes actualmente en los proyectos así planificados? ¿Con qué márgenes de contingencia trabajas? No creo que debas olvidarlas ni dejarlas de usar (yo no lo he hecho) pero si creo en un mix entre lo tradicional  el lean y lo ágil.

Y sigo preguntándote ¿Puedes asegurar cumplir cada una de las tareas en el plazo y coste previsto según tu “estudio económico inicial”? Si es así, felicidades. Sino, te animo que pongas a prueba alguna de las herramientas que te proporcionan las metodologías ‘Lean y Agile’

 

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